Если вы
-
Осознали, что созданная вами система не решает всех вопросов - Достигли многого, но растратили энергию
- Столкнулись с фактом, что опора на прежний управленческий опыт не продуктивна
- Постоянно держите на себе ответственность и принимаете решения из напряжения
- Ищите баланс между семьёй, делом и личным развитием
Пришло время расширить ваши профессиональные управленческие возможности
Не коучинг
Не обучение
Не психология
А тренировка навыков управленческой устойчивости — расширение психофизического и когнитивного потенциала руководителя на пути от операционного к стратегическому управлению.
Позволяет сохранить продуктивность управленческой деятельности, минимизируя риски эмоционального выгорания и кризиса самоопределения.
Система проверена в подготовке мужчин к экстремальным психофизическим и когнитивным нагрузкам.
В основе система совершенствования мастерства управленческой деятельности в условиях дефицита времени, информации и ресурсов.
Применяется специалистами экстремальных профессий.
Начните путь к повышению управленческой самоэффективности уже сегодня
ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ
Этап 1.
КОНСУЛЬТАЦИЯ ПО ПРОГРАММЕ
КОНСУЛЬТАЦИЯ ПО ПРОГРАММЕ
На консультации определяем ваши точки роста и уязвимости. Вы узнаете, как программа поможет сбалансировать ваши сильные и слабые стороны. Получите чёткое понимание какие качества и навыки стоит усилить в первую очередь, что делать дальше и какой эффект ожидать. Записаться на консультацию.
Этап 2. ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ САМОЭФФЕКТИВНОСТИ
Используем нейрофизиологические, психомоторные и графические методы исследования, дающие объективную информацию о вашем природном (генетическом) и личностном потенциале. Это позволяет сформировать устойчивую профессиональную "я – концепцию", которая служит ориентиром для целевого развития управленческих компетенций. Читать подробнее.
Этап 3.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ЭТАП
Тренируем персональную управленческую устойчивость с учётом ваших природных склонностей, личностных качеств, опыта и стиля управления. Вы попадаете в тренировочную среду с дефицитом времени и информации. Именно в таких условиях раскрываются ваши реальные профессиональные возможности. Читать подробнее.
Вы можете пройти каждый этап отдельно
Об авторе
Евгений Кочкин-Штоль
• Педагог – исследователь (аспирантура)
• Специалист по физическим методам реабилитации (магистратура)
• Клинический психолог (специалитет)
• Выпускник Сколково (ЛКП8)
• Автор тренировочной системы «Вихрь» - метод психофизической подготовки специалистов экстремальных профессий (свидетельство о депонировании авторского права № 331 от 24.01.2018г.)
• Автор книги «СоТворец, или ПравИло – ты сам»
• Основатель мужского содружества "Братина"
Отзыв о программе
Статья "Мужская управленческая акмеология. Методология управления в сложных условиях." Серия статей про управленческую самоэффективность.
НАЖМИТЕ ДЛЯ ПРОЧТЕНИЯ
Управление бизнес – системой начинается с понимания, как привести её к желаемому состоянию, например, к устойчивости, продуктивности, динамичности.
Мы можем влиять непосредственно на процессы автоматизированного производства. Когда же речь идёт об организационном типе управления, предметом влияния становится поведение людей. Часто здесь возникают трудноразрешимые вопросы: «Где найти адекватных исполнителей?» или «Как повысить профессионализм руководящего звена?». Трудноразрешимые, потому что непосредственное влияние на поведение человека сложно даже представить. Какой выход?
Развивать управленческую самоэффективность. Если управление предполагает контроль, то управленческая самоэффективность напрямую зависит от ответа на вопрос – а что на самом деле я контролирую? Во-первых, действия, поступки и решения людей, но не напрямую, а опосредовано – через влияние на их деятельность. Скажем, построение уникальной управленческой архитектуры, где условия и структура взаимодействий таковы, что проактивное поведение сотрудников становится единственно удобным и логичным.
Проактивность «топов» и линейных руководителей это один из признаков их профессионализма, а значит и высокого адаптационного потенциала бизнес – системы.
Во-вторых, обычно под контролем подразумевается фиксация промежуточного результата, например, показателей продуктивности. Упрощённо:
цель ― действия ― результат ― коррекция ― действия ― новый результат…
Сравнивая цели и результаты управленческой деятельности, мы прогнозируем вероятность следующего результата. Так мы снижаем риски, но не контролируем изнутри сам процесс между действием и результатом, в котором и зарождается будущее. Иначе, не возникал бы вопрос: «Как понять, не являются ли мои управленческие решения «вознёй в песочнице»?».
С точки зрения нейрофизиологии этот вопрос закономерен ― то, что человек осознаёт, как «происходящее», уже «свершившееся», но миллисекунды назад. В буквальном смысле, восприятие задерживает нас в прошлом на десятые доли секунды. Так функционируют нейронные сети префронтальной коры головного мозга. Для управления системой это критически важно ― если ситуация развивается быстрее нашего понимания, мы будем не управлять, а реагировать – «заниматься вознёй» (подробно об этом в следующей статье). Однако, как быть?
В любом виде деятельности, как и в поведении, отражаются индивидуальные характеристики человека, в том числе и его черты, как субъекта управления. Т.е. деятельность, как внешний процесс сопровождается внутренним ― субъективным отношением к ней: ожиданиями, впечатлениями, оценками, которые подчинены воле человека. Что это значит для управленца? Если человек может контролировать себя, он понимает, как контролировать своё влияние на систему.
Т.е. при организационном типе управления сам руководитель является не только субъектом, но и объектом управления. Вместо вопроса «Как повысить профессионализм сотрудников?», он решает другой – «Почему именно под моим руководством возникают трудности?». Или, как влияет стиль моего управления, текущее внутреннее состояние и т.д. на продуктивность управленческой деятельности? Список можно продлить, главное в нём –
Конечно, эта не всегда так, но для развития управленческой самоэффективности необходима опора именно на это убеждение.
Как это меняет коллективное сознание? Если ты пытаешься управлять, воспринимая людей только как функции, то вокруг тебя сформируется коллектив, работающий «на тебя». Это люди, нуждающиеся в лидере, который принимает решения за них.
Часто, именно при таком подходе, руководитель формирует запрос: «хочу, чтобы система работала без моего вмешательства – самоорганизованно, слаженно, стабильно». Но не получается. Потому что, вместо передачи понимания конечного результата, руководитель просто раздаёт указания. Он поступает именно так преднамеренно, компенсируя через гиперконтроль различные внутренние страхи, влияющие на стиль управления. В данном примере система не приводится к желаемому состоянию, потому что самооценка руководителя строится на убеждении ― «без меня ничего не работает».
Вокруг тебя сформируется коллектив профессионалов, когда ты спрашиваешь в первую очередь с себя, а не с других ― направляешь внимание на развитие профессионализма своей личности. При таком подходе к управлению люди начинают чувствовать уважение, доверие и сопричастность, у них появляется желание «работать с тобой», а не «на тебя».
Речь идет о важнейшем компоненте самоэффективности ― умении объективизировать свои сильные и слабые стороны.
В следующей статье «Самоэффективность в экстремальных ситуациях» расскажу о том, как я понял, что дефицит времени и информации - не хаос, а условия роста управленческого мастерства.
Мы можем влиять непосредственно на процессы автоматизированного производства. Когда же речь идёт об организационном типе управления, предметом влияния становится поведение людей. Часто здесь возникают трудноразрешимые вопросы: «Где найти адекватных исполнителей?» или «Как повысить профессионализм руководящего звена?». Трудноразрешимые, потому что непосредственное влияние на поведение человека сложно даже представить. Какой выход?
Развивать управленческую самоэффективность. Если управление предполагает контроль, то управленческая самоэффективность напрямую зависит от ответа на вопрос – а что на самом деле я контролирую? Во-первых, действия, поступки и решения людей, но не напрямую, а опосредовано – через влияние на их деятельность. Скажем, построение уникальной управленческой архитектуры, где условия и структура взаимодействий таковы, что проактивное поведение сотрудников становится единственно удобным и логичным.
Проактивность «топов» и линейных руководителей это один из признаков их профессионализма, а значит и высокого адаптационного потенциала бизнес – системы.
Самоэффективность не в поиске «адекватных исполнителей», а в оригинальности управленческого интеллекта.
Во-вторых, обычно под контролем подразумевается фиксация промежуточного результата, например, показателей продуктивности. Упрощённо:
цель ― действия ― результат ― коррекция ― действия ― новый результат…
Сравнивая цели и результаты управленческой деятельности, мы прогнозируем вероятность следующего результата. Так мы снижаем риски, но не контролируем изнутри сам процесс между действием и результатом, в котором и зарождается будущее. Иначе, не возникал бы вопрос: «Как понять, не являются ли мои управленческие решения «вознёй в песочнице»?».
С точки зрения нейрофизиологии этот вопрос закономерен ― то, что человек осознаёт, как «происходящее», уже «свершившееся», но миллисекунды назад. В буквальном смысле, восприятие задерживает нас в прошлом на десятые доли секунды. Так функционируют нейронные сети префронтальной коры головного мозга. Для управления системой это критически важно ― если ситуация развивается быстрее нашего понимания, мы будем не управлять, а реагировать – «заниматься вознёй» (подробно об этом в следующей статье). Однако, как быть?
В любом виде деятельности, как и в поведении, отражаются индивидуальные характеристики человека, в том числе и его черты, как субъекта управления. Т.е. деятельность, как внешний процесс сопровождается внутренним ― субъективным отношением к ней: ожиданиями, впечатлениями, оценками, которые подчинены воле человека. Что это значит для управленца? Если человек может контролировать себя, он понимает, как контролировать своё влияние на систему.
Самоэффективность руководителя в контроле за направленностью восприятия ― в управлении своим отношением к процессу.
Т.е. при организационном типе управления сам руководитель является не только субъектом, но и объектом управления. Вместо вопроса «Как повысить профессионализм сотрудников?», он решает другой – «Почему именно под моим руководством возникают трудности?». Или, как влияет стиль моего управления, текущее внутреннее состояние и т.д. на продуктивность управленческой деятельности? Список можно продлить, главное в нём –
Фокус не на том, что происходит, а почему с моим участием происходит именно так? Я – причина результата всей системы.
Конечно, эта не всегда так, но для развития управленческой самоэффективности необходима опора именно на это убеждение.
Как это меняет коллективное сознание? Если ты пытаешься управлять, воспринимая людей только как функции, то вокруг тебя сформируется коллектив, работающий «на тебя». Это люди, нуждающиеся в лидере, который принимает решения за них.
Часто, именно при таком подходе, руководитель формирует запрос: «хочу, чтобы система работала без моего вмешательства – самоорганизованно, слаженно, стабильно». Но не получается. Потому что, вместо передачи понимания конечного результата, руководитель просто раздаёт указания. Он поступает именно так преднамеренно, компенсируя через гиперконтроль различные внутренние страхи, влияющие на стиль управления. В данном примере система не приводится к желаемому состоянию, потому что самооценка руководителя строится на убеждении ― «без меня ничего не работает».
Вокруг тебя сформируется коллектив профессионалов, когда ты спрашиваешь в первую очередь с себя, а не с других ― направляешь внимание на развитие профессионализма своей личности. При таком подходе к управлению люди начинают чувствовать уважение, доверие и сопричастность, у них появляется желание «работать с тобой», а не «на тебя».
Когда авторитарность управления сменяется авторитетом управленца проактивное поведение сотрудников гарантировано.
Речь идет о важнейшем компоненте самоэффективности ― умении объективизировать свои сильные и слабые стороны.
В следующей статье «Самоэффективность в экстремальных ситуациях» расскажу о том, как я понял, что дефицит времени и информации - не хаос, а условия роста управленческого мастерства.
Статья «Самоэффективность, психика и дефицит времени, информации и ресурсов»
НАЖМИТЕ ДЛЯ ПРОЧТЕНИЯ
2019 год, на одном из крутых поворотов дороги Джанхот – Геленджик занесло гружёный щебнем КАМАЗ. От столкновения с барьерным ограждением заклинило водительскую дверь, сам водитель оказался зажатым в кабине. Его ноги придавило рулевой колонкой и смятой «торпедой».
Я застал эту аварию спустя несколько минут… Люди пытались открыть водительскую дверь, расклинивая ломом смятое железное. Такова была их реакция на панику в кабине ― на безуспешные попытки водителя самостоятельно освободить ноги.
Человек не чувствовал боли, машина не горела, опасность перевернуться была позади, однако, после случившегося его нервная система продолжала работать «как на разгоне». В связи с чем, объективно оценить ситуацию он не мог.
Несколько моих указаний по перефокусировке внимания, смене траекторий движений в суставах и водитель сам вытащил ноги из-под излома. Мы просто сместили фокус восприятия ситуации с «экстремального угла» ― снизили информационную энтропию, возникшую в сознании пострадавшего… Оказалось, что травмы не было и я буквально вытянул его через оконный проём в двери.
Эта история показывает, что самоэффективность зависит (в большей степени) не от опыта, а от состояния психики ― от того, на что мы направляем внимание и как интерпретируем событие, которое разделяет нашу жизнь на «до» и «после». В данном случае, человек не мог самостоятельно освободить себя, т.к. воспринимал не саму ситуацию, а воображаемые последствия для своего здоровья. В его сознании неопределённость не отождествлялась с состоянием психики, она существовала во внешних обстоятельствах. Поэтому, для водителя ситуация продолжала быть неуправляемой (экстремальной).
Я видел подобную реакцию у директора одного туристического агентства, когда реальный результат управленческих действий оказался значительно ниже ожидаемого. Он считал, что рентабельность зависит от объема заказов, не учитывая, что снижение последнего связано с его психикой, которая просто «не тянула» управление в кризис.
Смысл в том, что кризис, сопровождаемый дефицитом времени, информации и ресурсов, это просто переход системы из одного состояния в другое. В первую очередь, этот переход протекает в сознании управленца в виде когнитивных, эмоциональных и волевых процессов. Их качество, динамика и управляемость отличаются от тех, которые протекают в период стабильного функционирования системы. Потому что управление в кризисе происходит на фоне самого сильного фактора стресса ― информационной неопределённости. Если самоэффективность низкая, то в купе с нехваткой ресурсов и времени дефицит информации «давит» на психику управленца, катализируя тревогу ― психическое состояние, при котором снижается качество решений, теряется дальновидность и вера в успех.
Однако, когда перестают работать прежние алгоритмы управления, слетают маски и «накаляется» ощущение себя. Если управленец действительно готов к переменам, то в условиях дефицита времени, информации и ресурсов его внимание автоматически фокусируется на важнейших компонентах самоэффективности: самоконтроле, саморегуляции и оценке себя, как субъекта управления. Как результат, расширяются текущие возможности психики, лежащие в основе планирования, организации, руководства, мотивации, координации и контроля.
Управленческая самоэффективность это не просто вера в себя, а умение сохранять управленческую хватку и дисциплину мышления, даже когда ты заходишь в «горящую избу». Способность раскрывать потенциал системы и принимать решения, которые стабилизируют ситуацию на новом организационном уровне.
Я застал эту аварию спустя несколько минут… Люди пытались открыть водительскую дверь, расклинивая ломом смятое железное. Такова была их реакция на панику в кабине ― на безуспешные попытки водителя самостоятельно освободить ноги.
Человек не чувствовал боли, машина не горела, опасность перевернуться была позади, однако, после случившегося его нервная система продолжала работать «как на разгоне». В связи с чем, объективно оценить ситуацию он не мог.
Несколько моих указаний по перефокусировке внимания, смене траекторий движений в суставах и водитель сам вытащил ноги из-под излома. Мы просто сместили фокус восприятия ситуации с «экстремального угла» ― снизили информационную энтропию, возникшую в сознании пострадавшего… Оказалось, что травмы не было и я буквально вытянул его через оконный проём в двери.
Эта история показывает, что самоэффективность зависит (в большей степени) не от опыта, а от состояния психики ― от того, на что мы направляем внимание и как интерпретируем событие, которое разделяет нашу жизнь на «до» и «после». В данном случае, человек не мог самостоятельно освободить себя, т.к. воспринимал не саму ситуацию, а воображаемые последствия для своего здоровья. В его сознании неопределённость не отождествлялась с состоянием психики, она существовала во внешних обстоятельствах. Поэтому, для водителя ситуация продолжала быть неуправляемой (экстремальной).
Я видел подобную реакцию у директора одного туристического агентства, когда реальный результат управленческих действий оказался значительно ниже ожидаемого. Он считал, что рентабельность зависит от объема заказов, не учитывая, что снижение последнего связано с его психикой, которая просто «не тянула» управление в кризис.
Смысл в том, что кризис, сопровождаемый дефицитом времени, информации и ресурсов, это просто переход системы из одного состояния в другое. В первую очередь, этот переход протекает в сознании управленца в виде когнитивных, эмоциональных и волевых процессов. Их качество, динамика и управляемость отличаются от тех, которые протекают в период стабильного функционирования системы. Потому что управление в кризисе происходит на фоне самого сильного фактора стресса ― информационной неопределённости. Если самоэффективность низкая, то в купе с нехваткой ресурсов и времени дефицит информации «давит» на психику управленца, катализируя тревогу ― психическое состояние, при котором снижается качество решений, теряется дальновидность и вера в успех.
Однако, когда перестают работать прежние алгоритмы управления, слетают маски и «накаляется» ощущение себя. Если управленец действительно готов к переменам, то в условиях дефицита времени, информации и ресурсов его внимание автоматически фокусируется на важнейших компонентах самоэффективности: самоконтроле, саморегуляции и оценке себя, как субъекта управления. Как результат, расширяются текущие возможности психики, лежащие в основе планирования, организации, руководства, мотивации, координации и контроля.
Управленческая самоэффективность это не просто вера в себя, а умение сохранять управленческую хватку и дисциплину мышления, даже когда ты заходишь в «горящую избу». Способность раскрывать потенциал системы и принимать решения, которые стабилизируют ситуацию на новом организационном уровне.
На пути к достижению вершины управленческого мастерства необходимо принять, что неопределённость, это состояние психики, а не внешние обстоятельства.
Статья "Управленческая зрелость и психика"
НАЖМИТЕ ДЛЯ ПРОЧТЕНИЯ
В «классической» модели управления выделяют пять основных функций: планирование, организация, мотивация, руководство и контроль. Однако эти функции — лишь видимая часть управленческой деятельности. Под верхушкой этого «айсберга» лежит более глубокий слой: предварительное проектирование бизнес-модели, выстраивание управленческой архитектуры и, в конечном счёте, управление комплексом психических процессов, от содержания которых зависит реализация управленческих функций, качество решений и действий.
Так, при планировании важно мыслить системно и стратегически: видеть взаимосвязь целей, держать в поле внимания внешние и внутренние факторы. Без прогнозирования, представления и воображения не построить программу действий. А для управления развитием необходимо мыслить надситуативно — видеть потенциал системы на опережение, выходя за рамки текущей ситуации и предвидеть потенциальные возможности, которые уже заложены в логике развития.
Когда речь идёт о мотивации, задача управленца высокого уровня — создать среду профессионального развития. Это требует владения социально-психологическими методами управления и умения контролировать собственные психические процессы, формируя у команды интерес к новому.
Если психика управленца и его деятельность образуют взаимосвязанную систему, то развитие профессионализма предполагает тренировку навыков управления собственными когнитивными, эмоциональными и волевыми процессами. Например, за способностью принимать решения, которые влияют на динамику состояния управляемой системы, стоит решимость действовать — состояние готовности человека к внешним переменам.
Если состояние устойчиво длительное время, оно закрепляется как профессиональная черта характера — свойство личности. Механизм прост: контроль повторяющейся пороговой нагрузки формирует устойчивые нейропсихические паттерны, которые постепенно переходят из ситуативной реакции в профессиональное качество.
Однако для достижения нового пика управленческой зрелости необходимы внешние условия, стимулирующие адаптацию психики к повышенным требованиям среды. Такими условиями могут выступать как внешний кризис, предъявляющий экстремальные требования, так и специально организованная тренировочная среда, в которой моделируется нагрузка на уровне адаптационного порога, удерживаемая в контролируемых границах.
Именно такую тренировочную среду мы создаём на программе «Металидер». В её основе — методология психофизической и когнитивной подготовки специалистов экстремальных профессий.
Участник попадает в индивидуально моделируемые условия, где развитие когнитивных, эмоциональных и волевых процессов возможно только при вхождении в особое психическое состояние — состояние готовности действовать в условиях повышенной неопределённости. Контролируемая пороговая нагрузка здесь выступает управляемым стимулом: она одновременно и дозированно воздействует на все три сферы психики, сохраняя баланс их ресурсности и целенаправленно запуская адаптационные механизмы.
Так, при планировании важно мыслить системно и стратегически: видеть взаимосвязь целей, держать в поле внимания внешние и внутренние факторы. Без прогнозирования, представления и воображения не построить программу действий. А для управления развитием необходимо мыслить надситуативно — видеть потенциал системы на опережение, выходя за рамки текущей ситуации и предвидеть потенциальные возможности, которые уже заложены в логике развития.
Когда речь идёт о мотивации, задача управленца высокого уровня — создать среду профессионального развития. Это требует владения социально-психологическими методами управления и умения контролировать собственные психические процессы, формируя у команды интерес к новому.
Если психика управленца и его деятельность образуют взаимосвязанную систему, то развитие профессионализма предполагает тренировку навыков управления собственными когнитивными, эмоциональными и волевыми процессами. Например, за способностью принимать решения, которые влияют на динамику состояния управляемой системы, стоит решимость действовать — состояние готовности человека к внешним переменам.
Управление системой — это управление состоянием психики, на фоне которого выстраиваются дисциплина мышления, устойчивость внимания, волевые процессы, необходимые для решения конкретных задач.
Если состояние устойчиво длительное время, оно закрепляется как профессиональная черта характера — свойство личности. Механизм прост: контроль повторяющейся пороговой нагрузки формирует устойчивые нейропсихические паттерны, которые постепенно переходят из ситуативной реакции в профессиональное качество.
Однако для достижения нового пика управленческой зрелости необходимы внешние условия, стимулирующие адаптацию психики к повышенным требованиям среды. Такими условиями могут выступать как внешний кризис, предъявляющий экстремальные требования, так и специально организованная тренировочная среда, в которой моделируется нагрузка на уровне адаптационного порога, удерживаемая в контролируемых границах.
Именно такую тренировочную среду мы создаём на программе «Металидер». В её основе — методология психофизической и когнитивной подготовки специалистов экстремальных профессий.
Участник попадает в индивидуально моделируемые условия, где развитие когнитивных, эмоциональных и волевых процессов возможно только при вхождении в особое психическое состояние — состояние готовности действовать в условиях повышенной неопределённости. Контролируемая пороговая нагрузка здесь выступает управляемым стимулом: она одновременно и дозированно воздействует на все три сферы психики, сохраняя баланс их ресурсности и целенаправленно запуская адаптационные механизмы.
Перед управленцем стоит особая задача: научиться не просто входить в состояние, адекватное ситуации, а самостоятельно генерировать новое, на фоне которого текущие возможности психики превосходят внешние требования. Повторяемость дозированных нагрузок закрепляет эти состояния как устойчивые профессиональные качества, надёжно проявляющиеся в реальных управленческих задачах.
Заполните форму заявки
Введите номер телефона и мы перезвоним Вам!
Или перезвоните сами
+7 (915)398-7887
